Alors que les préparatifs s’accélèrent pour le salon BIG, organisé par Bpifrance et prévu le 8 octobre à l’Accor Arena, Paul-François Fournier, directeur exécutif Innovation de Bpifrance et auteur de Innovation² (Anne Carrière, 2024), appelle les grandes entreprises à embrasser la transformation pour permettre aux innovations des start-up de prendre de l’ampleur. Il rappelle que, il y a une vingtaine d’années, de nombreux secteurs – comme la distribution, la banque, les médias ou les télécommunications – ont dû s’adapter à l’avènement du numérique. À l’époque, ces entreprises avaient d’abord considéré Internet comme un simple canal supplémentaire, avant de réaliser que le numérique redéfinissait en profondeur la façon dont les activités économiques étaient conçues. Cela impliquait alors de revoir les systèmes d’information, la logistique, les compétences des salariés et les méthodes de prise de décision. Pour Paul-François Fournier, une innovation technologique ne peut avoir d’impact réel que si elle s’accompagne d’une transformation industrielle. L’innovation, souligne-t-il, n’est jamais acquise et exige un questionnement permanent ainsi qu’une capacité à s’adapter. Dans ce contexte, le courage d’une entreprise ne réside pas dans la prise de risques spectaculaires, mais dans la volonté de changer avant d’y être contraint. Cela suppose d’accepter de se réinventer et d’adopter de nouvelles façons de fonctionner. Depuis quinze ans, les grandes entreprises multiplient les partenariats avec les start-up : création d’incubateurs, d’accélérateurs, de fonds de capital-risque ou encore de cellules d’innovation ouverte. Cette première phase a permis de réduire les écarts culturels et d’encourager l’expérimentation. Pourtant, selon Paul-François Fournier, cette collaboration atteint aujourd’hui ses limites. Beaucoup de projets restent bloqués au stade du prototype ou de la preuve de concept. Les start-up peuvent démontrer la valeur de leurs solutions en quelques mois, mais leur intégration dans les grands groupes se heurte souvent à des obstacles comme les processus d’achat, la cybersécurité, les systèmes d’information ou l’absence d’un décideur capable de porter leur déploiement. Le défi actuel, estime-t-il, n’est plus seulement de repérer les start-up prometteuses, mais de s’assurer que leurs innovations puissent accéder aux marchés et aux capacités industrielles nécessaires pour être déployées à grande échelle. Aujourd’hui, de nombreuses start-up développent des solutions susceptibles de transformer des secteurs entiers, explorant des technologies et des applications que les grands groupes n’ont ni les moyens, ni le temps, ni la culture pour développer seuls. Cette évolution change la nature même de l’innovation, qui n’est plus seulement produite en interne, mais de plus en plus à l’extérieur des entreprises. L’intelligence artificielle en est un exemple frappant : de nouvelles entreprises émergent en permanence avec des modèles, des outils et des applications en constante évolution. Mais cette tendance s’étend aussi à des domaines comme la cybersécurité, la santé, la décarbonation, les matériaux, l’industrie, la robotique, voire les technologies quantiques. Pour les grandes entreprises, travailler avec ces start-up innovantes n’est plus seulement un moyen d’occasionnellement moderniser un processus ou de collecter des informations. C’est désormais une façon d’accéder à une capacité d’innovation distribuée, rapide et spécialisée. Toutefois, pour que cette collaboration porte ses fruits, une transformation mutuelle est nécessaire : les start-up doivent s’adapter aux contraintes des grands groupes en renforçant leur gouvernance, en sécurisant leurs technologies et en apprenant à vendre à des organisations complexes. De leur côté, les grands groupes doivent apporter le soutien indispensable – marques, clients, données, réseaux de distribution, capacités d’industrialisation – pour transformer des innovations prometteuses en solutions largement déployées. Pour avancer, Paul-François Fournier suggère que les entreprises doivent passer d’une logique de collaboration ponctuelle à une véritable capacité industrielle d’intégration de l’innovation externe. Cela implique d’adapter les processus d’achat pour mieux convenir aux jeunes pousses, de raccourcir les délais de décision, d’améliorer l’accès aux données et aux infrastructures, et de désigner une personne clairement mandatée pour piloter le déploiement des nouvelles solutions. Selon lui, cette transformation doit être portée par les métiers, l’innovation en collaboration avec les start-up devenant un projet opérationnel doté d’un budget, d’objectifs clairs et d’une responsabilité exécutive. En conclusion, pour un dirigeant, le courage ne consiste pas à prendre des risques inconsidérés, mais à reconnaître que la stagnation peut être le plus grand des dangers. Il y a vingt ans, certaines entreprises ont eu le courage de comprendre qu’elles devaient se réinventer pour entrer dans l’ère du numérique, remettant en cause leurs magasins, leurs agences, leurs processus et leurs méthodes de croissance. Aujourd’hui, des choix similaires s’imposent face à l’accélération de l’innovation portée par l’intelligence artificielle et d’autres technologies de rupture. Les grandes entreprises ne peuvent tout inventer elles-mêmes, mais elles disposent de la capacité à industrialiser, distribuer et déployer les innovations à grande échelle. Le rôle du salon BIG est justement de créer les liens qui rendent cette transformation possible, en mettant en relation ceux qui explorent de nouvelles idées avec ceux qui savent les déployer. L’avenir appartiendra probablement moins aux entreprises qui se seront contentées d’observer le plus d’innovations qu’à celles qui auront eu le courage de se transformer pour en faire une réalité. Peut-être est-ce là la forme la plus aboutie du courage : accepter que pour changer le monde, il faut parfois commencer par se changer soi-même.