L’intelligence artificielle s’est de plus en plus intégrée aux entreprises françaises. Selon l’Institut national de la statistique et des études économiques (INSEE), 18 % des sociétés employant au moins 10 salariés déclaraient utiliser au moins une technologie d’IA en 2025, contre 6 % en 2023. Pour les grandes entreprises de 250 salariés ou plus, le taux d’adoption de l’IA atteint 58 %. Ces chiffres excluent l’utilisation individuelle ou informelle d’outils d’IA, comme les licences, les assistants de codage ou les outils génératifs. Si le taux d’adoption progresse, cela ne signifie pas pour autant que les processus de travail subissent une transformation profonde. Une entreprise peut équiper ses employés d’outils d’IA, tester leur utilisation, sans modifier en profondeur sa structure ni constater d’amélioration mesurable de ses performances. Robin Coulet, responsable de l’innovation chez Ceetadel et associé au cabinet de conseil en transformation par l’IA SocIAty, estime que l’enjeu ne réside plus simplement dans l’adoption de l’IA, mais dans la refonte des modes de fonctionnement des organisations. Il souligne l’importance de réfléchir à l’utilisation du temps économisé grâce à l’IA. Par exemple, une tâche qui prenait trois heures peut désormais n’en prendre que trente. Bien que ce gain de temps soit réel, sans approche stratégique, les entreprises risquent de simplement accomplir les mêmes tâches plus rapidement. Coulet met en garde : obtenir des gains d’efficacité de 30 % à chaque étape d’un processus inefficace ne garantit pas une transformation globale des performances. Selon lui, les gains de productivité issus de l’IA doivent être considérés comme une ressource à gérer avec soin. La véritable transformation survient lorsque l’IA modifie non seulement la manière dont les produits ou services sont créés, mais aussi leur nature ou le modèle économique sous-jacent. Une fois le temps libéré, les entreprises ont plusieurs options : réduire leurs coûts, produire davantage, améliorer la qualité, développer de nouvelles offres ou réinvestir dans des activités profondément humaines, comme le conseil, la relation client, le jugement, la responsabilité, la persuasion ou la représentation de l’entreprise. Les managers doivent prendre ces décisions pour éviter que les gains de productivité ne se traduisent simplement par une hausse des attentes en matière de performance. Coulet préconise de commencer par analyser les emplois et les tâches spécifiques au sein d’une organisation, plutôt que d’attendre le déploiement d’outils d’IA. Chez SocIAty, cette philosophie se reflète dans le concept de « l’échiquier de l’IA », qui cartographie les différentes fonctions cognitives du travail, comme la collecte, l’analyse, l’exploration, le contrôle et l’orchestration. Dans ce modèle, le « roi » reste humain, chargé de prendre des décisions et d’exercer son jugement, tandis que d’autres agents assistent pour les autres fonctions. Pour identifier cette répartition, il est nécessaire d’examiner de près la réalité du travail. Coulet note qu’après avoir formé plus de 200 salariés et déployé plusieurs dizaines d’agents et de flux de travail basés sur l’IA, la première phase a montré que l’augmentation simple de l’utilisation de l’IA ne suffit pas : les processus doivent être repensés pour obtenir un changement significatif.