L'intelligence artificielle pousse la fonction financière à repenser non seulement les outils qu'elle utilise, mais aussi la manière même dont elle fonctionne. Selon une étude de BearingPoint, les services financiers du monde entier expérimentent des assistants basés sur l'IA, des tâches comptables automatisées et de nouvelles méthodes de prévision. Si ces innovations offrent des avantages, elles soulèvent aussi une question plus profonde : si l'on devait concevoir un service financier à partir de zéro en intégrant des capacités d'IA, ressemblerait-il à ce qu'il est aujourd'hui ? Probablement pas. L'IA a le potentiel de transformer la manière dont les informations financières sont créées, analysées et partagées, mais de nombreux services s'efforcent encore de l'intégrer à des processus anciens. En 2023, Eurostat a révélé que 55 % des grandes entreprises européennes utilisaient déjà au moins une technologie d'IA, et près d'un quart l'employaient pour automatiser des flux de travail ou assister la prise de décision. Pourtant, l'étude CFO in the age of AI de BearingPoint a montré que, si 75 % des directeurs financiers s'attendent à un impact élevé ou très élevé de l'IA d'ici 2030, 74 % estiment que leur adoption actuelle de l'IA reste minimale ou basique. Cela suggère que la véritable transformation ne consiste pas simplement à ajouter davantage de cas d'usage, mais à repenser l'organisation globale du travail financier. Une étude de l'université Stanford offre un aperçu de cette évolution. Les chercheurs ont constaté que, parmi 79 petites et moyennes entreprises utilisant des logiciels comptables intégrant l'IA, le délai de clôture mensuelle était réduit de 7,5 jours, et les comptables passaient environ 8,5 % de temps en moins sur la saisie routinière de données. Ces résultats ne prédisent pas l'avenir des grands services financiers, mais ils mettent en lumière un point important : lorsque la technologie prend en charge une partie du travail, l'attention se déplace du temps économisé vers ce que l'entreprise fait de cette nouvelle capacité disponible. Au lieu de se demander : « Peut-on automatiser cette tâche ? », la question devrait être : « Comment pouvons-nous repenser l'ensemble du processus ? » De nouvelles façons de travailler émergent à mesure que l'IA modifie la répartition des tâches au sein des services financiers. Traditionnellement, la finance suivait une séquence linéaire : exécution, contrôle, rapprochement, consolidation et analyse. Avec l'IA, les systèmes peuvent collecter des informations, effectuer des contrôles, identifier des incohérences et même préparer des analyses préliminaires, ne sollicitant l'intervention humaine que lorsque c'est nécessaire. Cela permet aux comptables de se concentrer davantage sur les exceptions, le jugement et la qualité des données, tandis que les contrôleurs passent de la collecte d'informations à la compréhension des écarts et à la remise en question des hypothèses. Les équipes de planification et de prévision, considérées par 77 % des directeurs financiers comme les plus touchées par l'IA, peuvent passer de la simple production de prévisions à l'évaluation de multiples scénarios et de leurs conséquences. Cette transformation pourrait aussi modifier le rythme de la finance. Actuellement, les opérations financières sont largement organisées autour d'événements calendaires, comme les clôtures mensuelles et les budgets annuels, car la collecte et l'analyse des données prennent du temps. À mesure que l'IA rend certains de ces processus continus, les écarts ou les changements d'hypothèses peuvent être détectés plus tôt, permettant une gestion financière plus réactive. Cette évolution pourrait conduire à une approche plus continue, où l'intervention humaine se concentre sur l'interprétation, l'arbitrage et la prise de décision. À mesure que ces changements se concrétisent, les questions relatives aux rôles et aux compétences deviennent plus pressantes. L'étude CFO in the age of AI suggère que 80 % des directeurs financiers s'attendent à des changements modérés ou significatifs dans les rôles au cours des cinq prochaines années. L'objectif n'est pas de transformer les professionnels de la finance en spécialistes des technologies de l'information, mais de les aider à comprendre les systèmes qu'ils utilisent, à valider leurs résultats et à exercer leur jugement là où il compte le plus. Des compétences comme la compréhension économique, l'évaluation des risques et le dialogue avec les autres fonctions de l'entreprise devraient gagner en valeur. La productivité en finance doit également être redéfinie. Le temps économisé grâce à l'automatisation ne se traduit pas automatiquement par des économies de coûts, et des tâches plus rapides ne génèrent pas toujours des avantages financiers immédiats. Lorsque l'IA est appliquée à l'ensemble des processus, l'attention se déplace de la somme des heures économisées vers la capacité globale acquise, comme une clôture plus rapide, un traitement accru des opérations ou de meilleures décisions. Le rôle du directeur financier consiste à organiser cette nouvelle répartition du travail, en déterminant où l'automatisation est appropriée, quand l'intervention humaine est nécessaire et où la responsabilité doit rester entre les mains des personnes. La fonction financière de 2030 ne sera probablement ni une version actuelle de la finance simplement enrichie par plus d'IA, ni une organisation où l'expertise humaine est marginalisée. Elle pourrait plutôt se concentrer moins sur les opérations routinières et davantage sur l'analyse et la prise de décision, en utilisant l'information de manière plus continue. Le défi majeur pour les dirigeants financiers n'est pas seulement de savoir où appliquer l'IA, mais comment restructurer leurs services lorsque celle-ci devient un élément central de leurs opérations. Ce n'est qu'à cette condition que la finance pourra dépasser les cas d'usage individuels pour atteindre une transformation plus fondamentale.