À l’occasion de la Journée mondiale de la santé mentale, le 10 octobre, experts et professionnels ont exploré les causes de l’épuisement professionnel et les moyens pour les entreprises d’évoluer en repensant leur organisation. Une attention croissante portée au « capital psychologique » est en train de transformer le monde des affaires, dépassant le cadre traditionnel des « risques psychosociaux » pour devenir une priorité nationale en 2025 et 2026. La santé mentale n’est plus perçue comme une fatalité inévitable, mais comme un domaine à cultiver pour favoriser l’alignement, la motivation et la performance durable. Pourtant, les outils mis en place pendant la crise sanitaire, comme les applications d’auto-évaluation, les lignes d’écoute ou les systèmes de feedback interne, ne suffisent pas à résoudre le problème. Certains estiment que les entreprises gagneraient davantage à repenser leurs méthodes de collaboration et la signification de leurs missions plutôt qu’à se concentrer uniquement sur l’adaptation des individus à un rythme effréné. Avant la pandémie, les entreprises adoptaient généralement une approche défensive, centrée sur la conformité et la gestion des risques, qu’il s’agisse du stress lié au travail, du harcèlement ou de l’impact social des restructurations. La crise sanitaire a brouillé les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle, faisant de la santé mentale un enjeu sociétal majeur. Cette situation a été aggravée par les préoccupations liées au changement climatique, à la connectivité permanente et à l’essor de l’intelligence artificielle. Lors du lancement de nouvelles plateformes, de nombreux directeurs des ressources humaines évitaient initialement d’utiliser le terme « santé mentale », craignant qu’il ne soit trop associé aux troubles psychiques. Des efforts ont depuis été déployés pour lever ces craintes et réduire la stigmatisation. Chez VINCI, un groupe mondial employant 300 000 salariés répartis dans plus de 4 000 entités, la question de la santé mentale s’est imposée à partir de retours d’expérience concrets. L’entreprise aborde principalement le sujet par la prévention. L’analyse des quasi-accidents a révélé que leurs causes ne sont pas seulement physiques, mais aussi liées à des facteurs organisationnels et humains, comme la fatigue, le manque de sommeil ou l’anxiété. Dans des environnements à haut risque, comme les chantiers, un manque d’attention peut avoir des conséquences graves. Si l’attention portée aux signaux individuels est importante, elle ne suffit pas à résoudre le problème. L’épuisement professionnel est le produit d’une organisation collective, et non seulement d’un problème individuel ou psychologique. Les dispositifs d’écoute et les espaces d’accompagnement psychologique offrent une aide précieuse en cas d’urgence, mais ne peuvent se substituer à une politique globale de santé au travail. Ces solutions relèvent de la prévention tertiaire, c’est-à-dire qu’elles interviennent après l’apparition d’un problème. La prévention primaire doit, elle, intervenir plus en amont, en abordant la signification du travail, l’équilibre des charges, l’adéquation des effectifs et la qualité des outils. Les salariés peuvent apprendre à gérer la pression, mais si la charge de travail est structurellement insoutenable, les approches individuelles atteignent leurs limites. Les outils d’accompagnement psychologique peuvent servir de premier rempart avant une défaillance, permettant d’éviter une aggravation. Sans exonérer l’organisation de ses responsabilités, les espaces d’écoute proposés par les entreprises peuvent prévenir l’escalade. Lorsque les nuits deviennent plus difficiles ou qu’un événement douloureux survient, le travail en est rapidement affecté. Pouvoir en parler au bon moment fait une différence significative : 22 % des utilisateurs déclarent avoir ainsi évité un burn-out ou un arrêt maladie. Les managers se retrouvent souvent tiraillés entre leurs responsabilités d’organisation et le soutien à apporter à leurs équipes, exprimant fréquemment leur inquiétude de devoir jouer les psychologues improvisés. Entre 70 % et 75 % des managers estiment ne pas être suffisamment formés ou outillés pour gérer la santé mentale et la détresse de leurs collaborateurs. Les managers ne doivent pas porter seuls ce fardeau, et leur rôle n’est certainement pas de devenir des thérapeutes de fortune. L’enjeu est de créer un cadre protecteur pour tous — managers comme salariés. Chez VINCI, l’enjeu est d’apprendre aux encadrants à repérer les signes avant-coureurs sans empiéter sur la vie privée. Il ne s’agit pas de juger ou d’analyser, mais de créer un environnement où chacun se sente libre de s’exprimer et sache qu’il a le droit de faillir. Les jeunes ingénieurs et techniciens qui arrivent sur le marché du travail recherchent du sens et un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Les entreprises n’ont pas vocation à se transformer en cabinets médicaux ou à appliquer des pansements numériques. Prendre soin de la santé mentale ne signifie pas s’immiscer dans la vie privée ni proposer des solutions superficielles. Il s’agit de repenser le travail — ses rythmes et son organisation — pour qu’il s’adapte à la réalité de l’être humain, plutôt que d’attendre qu’il ne s’effondre.