Les préjugés inconscients au travail

Dans le milieu professionnel, posséder les bonnes qualifications ne garantit pas toujours la crédibilité. Certaines personnes sont accordées leur confiance en fonction de leurs diplômes, tandis que d'autres font l'objet d'un examen minutieux malgré des qualifications identiques. Cet écart est souvent attribué aux préjugés inconscients, un phénomène subtil mais aux effets réels.

La difficile quête de crédibilité d'une formatrice

Une formatrice possédant l'expertise et l'autorité nécessaires pour animer des sessions doit d'abord gagner le droit d'être écoutée. Une déléguée du CICR, interrogée dans un podcast intitulé Behind the Scenes of Humanitarian Work, a raconté comment certains collègues ont d'abord refusé de reconnaître sa capacité à enseigner, malgré ses qualifications. Ses sessions de formation ont débuté dans la résistance, illustrant la difficulté de gagner en crédibilité sur le lieu de travail.

Les manifestations des préjugés inconscients

Les préjugés inconscients ne se manifestent pas par une hostilité ouverte, mais par des comportements et des attitudes subtils. Ils peuvent se traduire par des questions excessives, du scepticisme ou un besoin de vérification appliqué de manière sélective. Certaines personnes sont invitées à fournir leurs sources, tandis que d'autres ne le sont pas, en fonction du profil qu'on leur prête, même lorsque le contenu est identique.

La difficulté de lutter contre les préjugés inconscients

La difficulté à traiter les préjugés inconscients tient à leur nature même : ceux qui les manifestent ne les reconnaissent pas. Les collègues qui doutaient de la formatrice n'avaient pas l'intention d'être injustes ; ils projetaient simplement l'image d'un expert qui ne correspondait pas à la sienne. Cela rend le phénomène difficile à corriger, car les personnes ne sont pas conscientes de leurs préjugés et ne peuvent être invitées à corriger ce qu'elles ne voient pas.

Le coût pour l'organisation

Si les préjugés sont souvent évoqués sous l'angle de l'équité, leur impact sur l'efficacité de l'organisation est moins fréquemment pris en compte. Remettre en doute la contribution de personnes qualifiées en raison de leur profil peut entraîner une perte d'idées et de connaissances précieuses. La déléguée du CICR a reconnu qu'elle avait bénéficié d'un parcours privilégié, et elle imagine que des collègues disposant de moins d'opportunités pourraient faire face à des obstacles encore plus importants.

Le rôle du manager face aux préjugés

Corriger les préjugés inconscients ne passe pas uniquement par des politiques, mais par des décisions et des actions quotidiennes. Les managers jouent un rôle essentiel pour identifier ces préjugés et y remédier en temps réel. Ils peuvent veiller à ce que toutes les voix soient entendues, que les idées soient correctement attribuées et que les personnes sous-représentées bénéficient du soutien dont elles ont besoin pour contribuer pleinement.

Les conséquences à long terme des préjugés non traités

Les effets des préjugés inconscients non traités ne se lisent pas toujours dans les indicateurs de l'organisation, mais se manifestent par la perte de talents et d'innovation. Lorsque des personnes doivent sans cesse prouver leur valeur, elles peuvent s'autocensurer ou éviter de prendre des risques, ce qui prive l'organisation de contributions potentielles. Ces effets ne sont souvent perçus que plus tard, lorsque des talents quittent l'organisation sans explication.

La responsabilité du manager

Les managers ont la responsabilité de reconnaître et de traiter les préjugés inconscients au sein de leurs équipes. En reconnaissant le problème, en soutenant les personnes sous-représentées et en veillant à ce que toutes les voix soient entendues, ils peuvent favoriser un environnement plus inclusif et plus productif. Il ne s'agit pas seulement d'un devoir moral, mais aussi d'un choix stratégique pour que les meilleures idées soient entendues, quel que soit celui ou celle qui les présente.