En date de mi-juillet 2026, la Banque de France recensait 70 605 défaillances d’entreprises sur douze mois, un niveau toujours qualifié de élevé par l’institution et imputé à un contexte économique dégradé marqué par des chocs successifs. L’Observatoire CNAJMJ, qui recense les ouvertures de procédures collectives, a enregistré un nouveau record en 2025 : 68 057 procédures, dont 44 908 liquidations judiciaires directes, 21 581 redressements judiciaires et 1 568 procédures de sauvegarde. Le sixième livre du Code de commerce français, depuis la loi du 1er mars 1984, et surtout depuis la loi de sauvegarde de 2005, s’articule autour de l’anticipation. Les procédures amiables, invention française, permettent de négocier avec les créanciers avant la cessation des paiements, dans la confidentialité. Pourtant, la liquidation judiciaire directe représente encore 66 % des ouvertures : deux procédures collectives sur trois s’ouvrent directement en liquidation, à un stade où les chances de maintien de l’activité sont déjà très réduites. L’explication courante invoque le climat économique, le remboursement des prêts garantis par l’État, la reprise post-Covid. Cette analyse est juste, mais incomplète : elle explique pourquoi les entreprises tombent, pas pourquoi elles tombent si tard. Je propose de déplacer la question. Le droit français pâtit moins d’un manque d’outils que d’un délai décisionnel du dirigeant, ce délai qui sépare l’apparition des premiers signes de fragilité du dépôt de bilan ou de la saisine du président du tribunal. Ce délai n’a rien d’irrationnel sur le plan psychologique. Il devient juridiquement ruineux. La démonstration s’articule en quatre étapes : le constat d’un droit d’anticipation qui arrive trop tard (I), l’existence d’une zone grise où la difficulté économique précède sa reconnaissance juridique (II), les mécanismes comportementaux qui la prolongent, et que le droit des sanctions connaît déjà sans en tirer les conséquences (III), enfin quelques pistes pour une prévention conçue à partir du vrai décideur, le dirigeant (IV). I. Un droit d’anticipation qui arrive trop tard. Une gradation pensée pour une intervention précoce. Le sixième livre organise une montée en contrainte. En amont, les mécanismes d’alerte : celui du commissaire aux comptes, celui du comité social et économique, et la convocation du dirigeant par le président du tribunal lorsqu’un acte, un document ou une procédure révèle des difficultés de nature à compromettre la continuité de l’exploitation. Viennent ensuite les procédures amiables et confidentielles : le mandat ad hoc et la conciliation, ouverts au débiteur qui éprouve une difficulté juridique, économique ou financière, avérée ou prévisible, et qui n’est pas en cessation de paiement depuis plus de quarante-cinq jours. La sauvegarde accueille le débiteur qui, sans être en cessation de paiements, justifie de difficultés qu’il n’est pas en mesure de surmonter. Le redressement et la liquidation supposent, en revanche, la cessation des paiements. Cette architecture repose sur une idée simple : plus la loi intervient tôt, plus le dirigeant conserve la maîtrise ; plus elle intervient tard, plus la décision lui échappe. Dans le mandat ad hoc, il négocie. En sauvegarde, il reste en place sous contrôle. En liquidation, il est dessaisi. Le législateur a donc placé l’intérêt du dirigeant du côté de la précocité. Le système suppose qu’il la perçoive. Les chiffres disent le contraire. En 2025, le CNAJMJ dénombre 9 101 procédures de prévention pour 68 057 procédures collectives. Au mieux, une procédure amiable pour sept procédures collectives. Les progrès sont réels (5 802 procédures de prévention en 2019) et la part des liquidations directes est passée de 71 % à 66 % depuis 2019. Mais l’écart d’âge parle : les entreprises entrent en sauvegarde à 13,2 ans en moyenne, en liquidation directe à 8,7 ans. La détection judiciaire ne compense pas. Les tribunaux de commerce ont réalisé 14 306 entretiens de prévention en 2023, avec une activité très hétérogène selon l’engagement du président : à La Roche-sur-Yon, toute injonction de payer supérieure à 10 000 euros déclenche une convocation, ce qui produit plus de 150 entretiens par an. Le même rapport livre un chiffre troublant : le taux de survie à un an atteint 72 % après une procédure amiable, contre 86 % après un étalement des dettes fiscales et sociales. Le tribunal s’abstient de déduire une hiérarchie d’efficacité, faute de maîtrise des biais de sélection. Une lecture s’impose pourtant : même la procédure amiable arrive souvent trop tard, sur des entreprises déjà abîmées. Une partie de la prévention française semble intervenir lorsque la fragilité est déjà installée. II. La zone grise du pré-difficulté : quand le temps économique précède le temps juridique. Un critère binaire pour un processus continu. La cessation des paiements est définie comme l’impossibilité de faire face au passif exigible avec l’actif disponible, le débiteur qui établit que ses réserves de crédit ou les moratoires qui lui sont accordés lui permettent de le faire n’étant pas en cessation de paiements. Le critère est de trésorerie, instantané et binaire. Il déclenche l’obligation de demander l’ouverture d’une procédure dans les quarante-cinq jours, sauf à solliciter une conciliation dans ce délai, et le tribunal peut reporter la date jusqu’à dix-huit mois avant le jugement. Pourtant, la dégradation d’une entreprise n’a rien de binaire. Elle s’étire sur des mois, parfois des années. Entre l’entreprise saine et l’entreprise en cessation de paiements s’étend une zone grise du pré-difficulté : l’entreprise est légalement en règle, économiquement endommagée. Ses indicateurs sont connus des praticiens : découvert permanent mobilisé, fournisseurs payés de plus en plus tard, délais clients qui s’allongent, refinancement à court terme, apports personnels du dirigeant, dépendance à un seul client, et surtout utilisation des cotisations sociales et de la TVA comme trésorerie de fait. Le droit n’ignore pas totalement cette zone. Lorsque les capitaux propres deviennent inférieurs à la moitié du capital social, les associés doivent, dans les quatre mois suivant l’approbation des comptes, se prononcer sur la nécessité d’une dissolution anticipée. Mais ce seuil organise une délibération, souvent vécue comme une formalité, non comme un accès à l’aide. Dans la zone grise, le droit offre des facilités et presque aucune incitation. Les dettes fiscales et sociales comme signaux précoces de fragilité. Le signal le plus précoce est souvent social. La Cour des comptes relève que les retards de cotisations constituent, en raison de leur périodicité régulière, l’indicateur le plus précoce d’une difficulté ; le taux de respect des échéances semestrielles est tombé à 60 % en 2023 contre 70 % en 2019. Face à quelque 50 000 demandes d’étalement par mois en 2023, les Urssaf ont automatisé la proposition de plans de paiement. Le dirigeant obtient un délai sans parler à personne et sans recevoir d’information sur les dispositifs de prévention. L’outil qui soulage la trésorerie peut alors prolonger la zone grise lorsqu’aucun diagnostic ne l’accompagne : il offre au dirigeant ce qu’il cherche, du temps, sans lui proposer ce dont il aurait besoin. C’est précisément dans cet intervalle que se joue le sort de l’entreprise, et c’est là que la psychologie du dirigeant prend le relais du droit. III. Le comportement du dirigeant dans le déclenchement des mécanismes de prévention. Des déterminants comportementaux du délai de dépôt. L’architecture du sixième livre repose largement sur l’initiative d’un dirigeant capable d’identifier la difficulté et de mobiliser l’outil adapté. Les sciences comportementales décrivent un agent différent, dont les réactions s’expliquent sans ignorance du droit. L’optimisme. Dans l’étude classique de Cooper, Woo et Dunkelberg, 81 % des entrepreneurs estimaient leurs chances de réussite à au moins sept sur dix, et un tiers les jugeait certaines. Le trait qui porte l’entrepreneuriat est celui qui fait attendre : la baisse de trésorerie est lue comme un creux conjoncturel, la perte d’un client comme un accident. Le domaine des pertes. La théorie des perspectives montre que l’individu, aversif au risque face aux gains, devient preneur de risque face aux pertes. Pour un dirigeant déjà en perte, déclarer la cessation des paiements revient à cristalliser une perte certaine ; continuer revient à parier sur un retournement. L’analyse économique du droit des entreprises en difficulté connaît ce phénomène sous le nom de gambling for resurrection : le pari se fait avec l’argent des créanciers. L’escalade de l’engagement. Plus un décideur a investi dans une option, plus il tend à réinvestir après des résultats négatifs pour justifier la décision initiale. Le dirigeant qui vient d’investir 400 000 euros dans un développement, alors que son chiffre d’affaires baisse de 30 %, ne raisonne pas en termes de valeur future de l’entreprise : il refuse que l’investissement passé soit perdu. L’évitement de l’information. Les individus consultent moins leurs comptes lorsqu’ils anticipent de mauvaises nouvelles (effet autruche). Le retard de dépôt des comptes, que le président du tribunal peut sanctionner par une injonction, en est souvent le symptôme juridique. La clinique ajoute une dimension que l’économie comportementale saisit mal. Dans la petite entreprise, le dirigeant se confond souvent avec elle : son nom, son patrimoine, son statut social se mélangent. La difficulté de l’entreprise peut alors être vécue comme une blessure narcissique, où la honte, qui pousse à cacher, l’emporte sur la culpabilité, qui pousse à réparer. Cette situation peut mobiliser des mécanismes de défense proches du déni au sens freudien (Verleugnung), que Mannoni résumait par la formule : « Je sais bien, mais quand même. » Le dirigeant peut savoir que ses dettes exigibles dépassent sa trésorerie et agir comme s’il ne le savait pas. La Cour des comptes le note en termes administratifs : les dirigeants d’entreprise, très attachés à leur société, ont du mal à reconnaître leur fragilité. Une nuance s’impose. Ce délai remplit une fonction. Shepherd, Wiklund et Haynie ont montré que retarder l’échec peut en réduire le coût émotionnel, permettant un deuil anticipé, au prix d’un surcoût financier. Le dirigeant n’attend pas par stupidité : il se protège psychologiquement, et ce sont les créanciers, les salariés et lui-même à long terme qui paient le prix. Un droit qui se contente de condamner ce délai sans offrir d’autre soutien à sa fonction restera inefficace. La détection existe, la conversion échoue. Le dispositif public « Signaux faibles », qui croise les données de la DGFiP, des Urssaf et de la Banque de France via le machine learning pour estimer un risque de défaillance dans dix-huit mois, montre précisément où le bât blesse. Selon le rapport 2023 de la Cour des comptes, 61 169 entreprises ont été détectées comme présentant un risque, dont 33 565 ont fait l’objet d’un premier ciblage. Seules 8 694 ont ensuite été analysées en CODEFI ; 4 481 rapports ont été jugés valides et 3 849 entreprises ont été effectivement contactées. Au terme de cette chaîne, seulement 1 228 entreprises ont donné suite et 798 ont demandé un accompagnement. Ces chiffres révèlent une double perte. La première est institutionnelle : seule une fraction des entreprises initialement détectées fait l’objet d’une analyse puis d’un contact. La seconde est comportementale : parmi les entreprises effectivement contactées, moins d’un tiers donnent suite. L’identité de l’émetteur apparaît aussi déterminante : les entreprises n’ont pas répondu dans 63 % des cas à des demandes de la DGFiP, contre 22 % lorsqu’elles provenaient des Urssaf, la Cour des comptes reliant cet écart notamment à la crainte de déclencher un contrôle fiscal. Le constat dépasse donc la simple capacité à détecter. Identifier une entreprise fragile en amont ne suffit pas ; il faut aussi que le signal se transforme en action de prévention effective. Le dispositif sait détecter le risque. La question juridique devient celle des conditions dans lesquelles cette information peut amener le dirigeant à agir. L’asymétrie entre le droit de la prévention et le droit des sanctions. Le point le plus intéressant se situe dans le droit lui-même. Le droit des sanctions a déjà intégré la psychologie du dirigeant en difficulté. Depuis la loi Sapin II du 9 décembre 2016, la responsabilité pour insuffisance d’actif ne peut être engagée en cas de simple négligence de gestion. La chambre commerciale a jugé que cette simple négligence ne se limite pas au cas où le dirigeant aurait pu ignorer la cessation des paiements : l’omission de la déclarer dans le délai légal peut être qualifiée de simple négligence même lorsque le dirigeant connaissait cet état. Depuis la loi du 6 août 2015, l’interdiction de gérer pour défaut de déclaration dans les quarante-cinq jours suppose une omission commise intentionnellement. Enfin, la poursuite d’une activité déficitaire ne peut se déduire du seul accroissement des dettes, et l’interdiction de gérer fondée sur sa continuation abusive suppose un intérêt personnel et une exploitation ne pouvant conduire qu’à la cessation des paiements. Vue à travers les sciences comportementales, cette ensemble dessine un tableau précis. Ces dispositions et cette jurisprudence conduisent, à des degrés divers, à distinguer l’inertie simple ou l’espoir excessif du dirigeant des comportements intentionnels ou guidés par un intérêt personnel. Elles tolèrent ainsi, dans certaines limites, le « Je sais bien, mais quand même ». Le droit des sanctions apparaît en ce sens plus lucide sur le plan comportemental que le droit de la prévention. Ce dernier, en revanche, reste construit pour un agent rationnel qui viendrait frapper à la porte du tribunal de sa propre initiative. D’où une asymétrie : le droit excuse le biais a posteriori sans l’adresser en amont. Il ne s’agit pas de conclure qu’il faut durcir les sanctions. L’optimiste sous-estime aussi la probabilité d’être sanctionné, et la crainte de la sanction alimente la dissimulation. Il s’agit de transférer en amont la lucidité que le juge a déjà acquise en aval. IV. Les pistes d’adaptation du droit de la prévention aux comportements décisionnels du dirigeant. Si le goulot d’étranglement est comportemental, ajouter une procédure ne changera rien. Il faut travailler sur l’architecture de la décision : qui s’adresse au dirigeant, que se passe-t-il s’il ne fait rien, comment il se représente la démarche, quelles données permettent de l’atteindre. Choisir l’émetteur. L’écart entre la DGFiP (63 % de non-réponse) et les Urssaf (22 %) illustre l’effet messager : le poids de l’information dépend de qui la délivre. L’étanchéité entre accompagnement et contrôle fiscal doit donc être garantie et affichée, comme le demande la Cour des comptes. Reste le comptable, interlocuteur de confiance du dirigeant de petite entreprise, que le droit ne soumet à aucune procédure d’alerte comparable à celle du commissaire aux comptes. Une proposition de loi de l’Assemblée nationale a suggéré une voie médiane : une alerte formalisée adressée au seul dirigeant, avec information sur les procédures amiables. Le secret est préservé, et le professionnel le plus proche devient un déclencheur. Inverser le paramétrage par défaut. La prévention est aujourd’hui opt-in : rien ne se passe si le dirigeant ne fait rien. Or, l’inertie est le comportement le plus prévisible, comme le montre l’adhésion automatique aux plans d’épargne retraite. Des indicateurs objectifs et cumulatifs (retards de paiement, privilèges inscrits, injonctions de payer, capitaux propres inférieurs à la moitié du capital, comptes non déposés) pourraient déclencher automatiquement une proposition d’entretien confidentiel. Trois niveaux doivent rester distincts : la proposition automatique, que je défends ; la convocation, réservée à des hypothèses définies par la loi, sur le modèle de l’article L611-2 ; l’ouverture d’une procédure, qui ne devrait jamais être automatique. La rencontre deviendrait la norme, l’absence l’exception. De même, tout plan de paiement accordé par les Urssaf, le service des impôts ou la commission des chefs de services financiers devrait s’accompagner d’une orientation vers un diagnostic, comme le recommande la Cour des comptes. L’échéance de paiement est le moment où le dirigeant admet implicitement la difficulté. Le droit allemand va plus loin. Depuis 2021, le § 1 StaRUG impose aux dirigeants de personnes morales de surveiller en continu les évolutions menaçant la pérennité de l’entité et de prendre les mesures appropriées lorsqu’ils les identifient. La prévention cesse de dépendre uniquement de la lucidité individuelle pour devenir une obligation organisationnelle. Le décret n° 2021-1193 du 15 septembre 2021, qui a transposé la directive (UE) 2019/1023, a surtout renouvelé les procédures ; les outils d’alerte précoce de l’article 3 de la directive méritent une relecture comportementale. Reconfigurer l’approche. « Entreprise en difficulté », « prévention », « convocation » : chaque mot indique l’échec et alimente la honte. Parler de « réunion de gestion » ou de « revue de trésorerie », insister sur la confidentialité, changerait la représentation de la démarche sans toucher au droit. Un forfait pour les procédures amiables des petites entreprises, que le tribunal souhaite pérenniser, lèverait un obstacle rarement avoué. Enfin, si l’attente protège le dirigeant psychologiquement, un accompagnement psychologique proposé dès le premier entretien offrirait un autre soutien à cette fonction. Réguler la détection algorithmique. La généralisation de la facturation électronique, lancée en septembre 2026, permettra une détection en temps réel. Trois garde-fous sont nécessaires : une finalité limitée à la détection et à la prévention, comme le prévoit déjà l’article L135 ZM du Livre des procédures fiscales ; une intervention humaine avant tout contact, la détection elle-même ne produisant aucun effet ; une isolation absolue des créanciers, car un score de fragilité qui parviendrait aux banques ou aux fournisseurs provoquerait la défaillance qu’il prétend prévenir. Pour les entrepreneurs individuels, personnes physiques, le RGPD s’applique pleinement : la question doit être résolue avant toute extension du dispositif aux petites entreprises. Faire du tribunal de commerce des activités économiques le tribunal des entreprises vulnérables. Depuis le 1er janvier 2025, douze tribunaux de commerce des activités économiques expérimentent depuis quatre ans une compétence élargie à l’alerte, aux procédures amiables et collectives de presque tous les acteurs économiques. Après un an, les juges consulaires jugent les retours globalement positifs. Mais l’évaluation prévue par le décret porte sur la durée des procédures, le taux de redressement et la satisfaction des parties. Elle ne mesure pas l’opportunité. Il faudrait y ajouter la période entre le premier signal objectif disponible au greffe (privilège, injonction de payer, comptes non déposés) et le premier dépôt au tribunal, la part des procédures collectives précédées d’un entretien de prévention, et une doctrine commune de convocation. Avant toute généralisation, une question : ce juge doit-il ne s’occuper que des entreprises défaillantes, ou devenir celui des entreprises vulnérables ? Conclusion. Le droit français des entreprises en difficulté a gagné la bataille des outils. Il n’a pas gagné celle du temps. Les 44 908 liquidations judiciaires directes de 2025 ne démontrent pas l’inefficacité du mandat ad hoc, de la conciliation ou de la sauvegarde ; elles interrogent la rapidité avec laquelle ces mécanismes sont effectivement mobilisés. Une partie de ce délai peut être éclairée par des mécanismes que les sciences comportementales décrivent avec précision et que la jurisprudence prend déjà en compte, en aval, dans l’appréciation du comportement du dirigeant : optimisme, prise de risque face aux pertes, escalade de l’engagement, déni. Le projet consiste à transporter cette lucidité en amont. Choisir le bon messager, faire de la rencontre la norme par défaut, désamorcer la stigmatisation de la démarche, réguler la détection algorithmique, mesurer l’opportunité dans l’évaluation des tribunaux de commerce des activités économiques : aucune de ces pistes ne nécessite de réinventer le sixième livre. Le droit sait soigner l’entreprise malade. Son prochain défi est de comprendre pourquoi le dirigeant attend si souvent que l’entreprise soit suffisamment en difficulté pour demander de l’aide, et de cesser d’attendre avec lui.